Кейсы компании Бойлерная

Мы завершили более 420 проектов и выбрали для Вас самые интересные!
Трезвая нация. Лечение нарко и алко зависимых.
ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

Целевая аудитория: родственники людей, которые пьют алкоголь и употребляют наркотики

Бизнес-процесс: когда человеку плохо, родственники ищут информацию в интернете, где можно сделать детоксикацию. Попадают на менеджера, который получает заявку и продает услугу детоксикации.

  • 8 сотрудников
  • Оборот 3 млн

Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Нет повторных продаж
  • Стагнация бизнеса
  • Не было грамотного управления сотрудниками
  • Внедрена CRM Битрикс 24, но внедрена плохо и управляющий состав компании не видел никаких показателей - ни нормативов, никаких других объективных показателей сотрудников.
  • Не было контроля качества переговоров, как следствие низкая конверсия в продажу. Хоть это и входящий горячий поток, но конверсия меньше 20%.
  • Менеджеры не замотивированы на продажу более серьезных услуг в виде кодировок, реабилитации в центрах, а замотивированы только на продажу самой бюджетной услуги, а именно - детоксикация.

Что мы сделали:

  1. Внедрили Битрикс 24, расписали воронки, поля, права доступа, отчетность
  2. Создали сценарий разговора на 3 разных услуги
  3. Создали лист качества для контроля переговоров сотрудников
  4. Полностью расписали мотивацию, в которой были оклад, kpi на более дорогие продукты и равномерное поступление денежных средств, дифференцированный процент с продаж, и индивидуальные планы
  5. Определили нормативы, которые необходимо контролировать
  6. Создали систему подбора


РЕЗУЛЬТАТ:

На момент окончания работы в компании работало более 18 чел, оборот более 7 млн руб.
Сервис-групп
Занимается оказанием услуг населению по диагностике и ремонту окон

ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

  • 15 менеджеров
  • 5 колл центров
  • -0 менеджеров-замерщиков, которые занимаются продажами

Бизнес процесс:
Колл центр в холодную по телефонной книге города звонит, приглашает на бесплатную диагностику и смазку окна. Приезжает менеджер-замерщик, проводит диагностику, говорит, что нужно отремонтировать и продает свои услуги.

Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Недостаточно трафика
  • Недостаточно замеров, диагоностики, как следствие сотрудники-замерщики сидят без дела 30 % времени
  • Нет системы совещаний
  • Нет нормативов
  • Нет повторных продаж
  • Нет дожима клиента (если клиент на встрече с замерщиком отказал, больше ему никто не перезванивает и не работает с возражениями)
  • Стагнация бизнеса
  • Спад продаж
  • Идет большая текучка кадров
  • Нет CRM, учет клиентов ведется только в эксель

Что мы сделали:

  1. Ввели сотрудникам нормативы по звонкам и дожиму клиентов. С утра полчаса каждый сотрудник звонит и дожимает тех клиентов, которые не удалось убедить на встречу, ввели норматив по данным звонкам
  2. Проработали систему совещаний в виде утренней летучки и вечернего приема отчетов по скайпу (потому что сотрудники находятся в полях, а не в офисе)
  3. Разработали мотивацию для сотрудников, с учетом kpi по конверсии из диагностики в покупку
  4. Проработали стратегические инструменты в виде трафика, а именно Whatsapp, Viber и email-рассылки, что дало дополнительный теплый трафик.
  5. Проработали систему подбора для того, чтобы приходили сотрудники более подготовленные, отсеять слабых кандидатов и оставлять только сильных, тем самым снизили текучку.
  6. Полностью внедрили amocrm, расписали этапы, поля, задачи и все менеджеры стали пользоваться crm

РЕЗУЛЬТАТ:


Итого компания выросла на 74% через 3 месяца внедрения инструментов
Цифровой диалог
Услуги телевидения, интернета и телефонии для юридических лиц
www.di-di.ru

ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

На момент когда мы вошли в компанию, в ней работали 15 менеджеров по продажам, которые занимались холодным обходом.

Бизнес-процесс:
Менеджеры ходят по зданиям и офисам, в которых проложен кабель интернета и предлагают услуги связи.

На момент входа компания имела + 100.000 оборота ежемесячно. Имеется в виду количество новых клиентов минус количество клиентов, которые перестали сотрудничать. Вот и выходит сумма абонентского отдела плюс 100.000 ежемесячно.

Цель — плюс 300 000 ежемесячно к обороту компании.

Данная организация является лидером в рынке цифровых технологий на юге России.

Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Незамотивированые менеджеры, которые не понимают, что от них требуют
  • Нет сценариев разговора
  • Нет контроля качества сотрудников
  • Нет единой системы учета клиентов, т. е. СRМ

Что мы сделали:


  1. Мы создали правильную мотивацию персонала включающую оклад, kpi, процент с продаж
  2. Ввели индивидуальные планы для каждого сотрудника
  3. Написали сценарий разговора как по телефону так и для обхода
  4. Создали лист качества для контроля качества телефонных продаж
  5. Полностью внедрили срм, а именно этапы, этапы воронки и поля, необходимые сервисы, аналитику.
  6. Создали систему нормативов, сколько сотрудник должен делать целевых действий ежедневно
  7. Прописали систему совещаний для сотрудников, которая позволила мотивировать сотрудников выполнять нормативы.
  8. Была создана правильная система продаж, которая отсеяла слабых сотрудников

РЕЗУЛЬТАТ:


После нашей двухмесячный работы из 15 человек слабые сотрудники ушли, осталось 7. И эти 7 человек делали тот же результат, то есть плюс 100 000 к абонентскому отделу ежемесячно.

На данный момент они очень активно набирают персонал до необходимых 15 человек, которые были и раньше.

Но уже при данной системе которую мы для них построили они прекрасно понимают, что та цель плюс 300 000 к абонентскому отделу ежемесячно будет выполнено в ближайшие два месяца.
Занимаются доставкой сыпучих грузов по 26 городам Российской Федерации (продают щебень , песок, дрова, елки, заботы, беседки и т.д.)
ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

  • 4 менеджера по продажам
  • Работают только по входящему трафику, по горячим клиентам.
  • Оборот 1200000.

Бизнес процесс выглядит следующим образом: есть сетка сайтов на которых гонится рекламный трафик. Потенциальный клиент хочет заказать себе какой-то продукт, этот лид подхватывает менеджер, обрабатывает, договаривается с поставщиком который доставит этот продукт клиенту, и компания получает маржу, то есть разницу между ценой поставщика и ценой которую назвали клиенту, то есть иными словами, компания не производитель, а посредник.

Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Плохо внедрена CRM
  • Никто не работает с базой не купивших
  • Не разработана мотивация сотрудников, только оклад
  • Нет сценариев разговора
  • Не контролируется качество переговоров сотрудников
  • Низкая конверсия в покупку, а именно 18 процентов, а учитывая, даже несмотря на то что это горячий трафик.

Что мы сделали:


  1. Внедрили AMOcrm, чтобы все звонки, все лиды попадали четко в воронку
  2. Расписали этапы, подключили почту, социальные сети, запись разговоров, ip телефонию.
  3. Расписали сценарий, создали лист качества, нашли человека который будет контролировать менеджеров по этому листу качества
  4. Расписали мотивацию сотрудников с учетом оклада, kpi и процентов с продаж
  5. Ввели нормативы по звонкам по не купившим клиентам.
  6. Внедрили новые инструменты трафика в виде Мегафон таргетинга, Viber и Whatsapp рассылок.

РЕЗУЛЬТАТ:


  • Получили большее количество трафика чем раньше, конверсия в продажу увеличилась через два месяца работы и стала более 30 процентов против 18, что было раньше.
  • Менеджеры стали более замотивированы на результат, стала обрабатываться база не купивших.
  • В итоге компания выросла по обороту в два раза, за два месяца нашей работы.

Инвестиционный бизнес, услуги по инвестированию
ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

  • Нет отдела продаж
  • Есть собственник организации, у которого есть много объектов по строительству, есть недвижимость, есть возможность выхода на американский фондовый рынок. Иными словами, есть продукт, и необходимо привлекать инвесторов, благодаря которым он будет обеспечивать прибыль, как клиентам, так и себе самому. Но так как он собственник организации и так же оказывает сами услуги, не хватает времени на общение с клиентами.
  • Есть сайт, на который дают рекламу через яндекс директ, цена за лид 5 тыс. руб., конверсия в лид 1%. Иными словами, крайне плохая конверсия, несмотря на горящий трафик.

Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Была плохая конверсия в продажу;
  • Были дорогие лиды;
  • Не было коммерческого предложения, только сайт;
  • Нет сотрудников, не хватает времени на прозвон клиентов;
  • Никто не работает с базами купивших и некупивших;
  • То есть по сути бизнес в первоначальном развитии.

Что мы сделали:


  1. Мы внедрили CRM, с телефонией, этапами, почтой и т.д., то есть со всеми необходимыми сервисами;
  2. Мы расписали четыре сценария переговоров, как по холодной базе, так и по теплой, так и по горячей;
  3. Мы создали коммерческое предложение, которое можно отправлять клиенту;
  4. Мы разработали входной продукт, совместно с клиентом, а именно, книга по лучшим инвестиционным решениям в 2019 году, бесплатный входной продукт для сбора лидов;
  5. Запустили рекламу, через фейсбук, на эту книгу;
  6. Проработали систему подбора;
  7. Дали собственнику ряд кандидатов,для непосредственного собеседования;
  8. Разработали мотивацию для персонала;
  9. Обучили продажам и как пользоваться CRM;
  10. Так же обучили собственника контролю за действиями его новых сотрудников.

РЕЗУЛЬТАТ


В результате, через месяц нашей работы, у собственника появилось уже два сотрудника, еще через две недели состоялась первая сделка, при среднем чеке в 200 тыс. рублей. Еще через две недели таких сделок уже было более 8.

Сейчас компания активно развивается, сейчас набирается еще персонал, ведется хороший грамотный контроль и компания растет.
Юридические услуги для физических лиц,сопровождение в судах,помощь в работе с банками и коллекторами
ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

  • 4 менеджера работали в колл-центре, 2 менеджера работали в офисе
  • Средний чек 50 тыс.рублей.
  • Бизнес процесс выглядел следующим образом - есть сетка сайтов, на них клиент оставляет заявку на бесплатную юридическую консультацию, после этого колл центр обрабатывает эти заявки и приглашает на встречу в офис для этой бесплатной консультации. Клиент приходит и уже в офисе менеджер узнает потребности клиента, продает услуги компании, заключает договор.
Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Слабая конверсия в приход, то есть заявок много, колл центр их обрабатывает, но малая доходимость;
  • Не было работы с теми кто не дошел до офиса;
  • Слабая конверсия в покупку из пришедших в офис;
  • Нет CRM системы, в которой был бы введен учет всех клиентов;
  • Мотивация состоит только из оклада и процента с продаж без kpi;
  • Нет контроля качества переговоров, как колл центра, так и офисных сотрудников.

Что мы сделали:


  1. Написали продающий сценарий для колл центра, что повысило доходимость на 30%;
  2. Написали сценарий для менеджеров в офисе, что также увеличило конверсию в покупку;
  3. Написали лист качества для колл центра и лист качества для менеджеров в офисе;
  4. Решили вопрос с записью разговоров в офисе, в виде видеокамер с фиксацией разговоров;
  5. Расписали мотивацию сотрудников введя kpi за равномерное поступление денег и за конверсию из приходов в покупку;
  6. Внедрили CRM систему в компанию, расписали воронки, сделали все интеграции, т.е.полностью внедрили CRM систему;
  7. Ввели норматив для колл центра по прозвону людей, которые не дошли в офис, так же написали сценарий как работать с такими потенциальными клиентами;
  8. Разработали мотивацию для персонала;
  9. Обучили продажам и как пользоваться CRM;
  10. Так же обучили собственника контролю за действиями его новых сотрудников.

РЕЗУЛЬТАТ


В итоге, увеличение конверсии в приход и увеличение конверсии в дальнейшую покупку сыграли положительную роль в развитии организации. Контроль, внедрение CRM, написание мотивации - все это дало возможность компании вырасти на 44% за два месяца работы с нами.
Строительство ЛЭП, трансформаторы для СНТ
ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

  • Работа по холодной базе клиентов
  • 3 менеджера по продажам
  • Средний чек 70 тыс.рублей.
Бизнес процесс выглядит следующим образом: менеджер звонит в СНТ, узнает потребности, отправляет коммерческое предложение, договаривается о модернизации электротехнического оборудования и договаривается на сделку.

Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Нет сценария работы по холодной базе;
  • Нет работы с теми клиентами, кто был заинтересован, но не купил;
  • Нет работы с купившими клиентами;
  • Мотивация сотрудника только оклад и процент с продаж;
  • Контроля качества переговоров нет
  • Нормативов нет
  • Совещаний нет

Что мы сделали:


  1. Расписали сценарий по холодной базе;
  2. Ввели индекс потребительской лояльности для прозвона по купившим клиентам и сбора рекомендаций, к кому они могут еще обратиться. Тем самым получили больше трафика по сарафану;
  3. Мы написали лист качества для контроля разговоров сотрудников;
  4. Мы ввели нормативы по результативным звонкам в день, а именно шесть коммерческих предложений и два заинтересованного клиента в день;
  5. Ввели систему совещаний, в виде утренней летучки, дневного предчека с отстающими сотрудниками и вечернего приема отчетов также с отстающими сотрудниками;
  6. CRM была в компании внедрена хорошо, мы лишь улучшили, сделали ряд интеграций для более детального анализа работы сотрудников. Чтобы собственник буквально в один клик видел показатели каждого сотрудника по нормативам, по оплатам, по ключевым действиям;
  7. Провели обучение среди сотрудников по продажам.

РЕЗУЛЬТАТ

В итоге: компания из трех сотрудников стала делать результат на 32% выше, чем раньше, сейчас активно идет набор новых сотрудников. Компания выросла на 32% за два месяца работы.
Продажа окон и балконов физическим лицам "Окна 21 века"
ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

  • 6 офисов в Татарстане и Башкортостане
  • средний чек 25000 р.

Бизнес процесс выглядит следующим образом: есть 6 разных офисов в небольших городах, дается реклама, люди приходят в офис для того чтобы купить себе окно, их встречает в офисе менеджер, он проводит сначала предпродажную работу, отправляет замерщиков на адрес клиента, а потом на второй встрече после замера, он продает окно. Далее этот эскиз отправляет на завод, где уже и после оплаты клиента, полностью ему идет изготовление. Дальше идет поставка и монтаж

Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Менеджеры плохо продают, то есть слабая конверсия в покупку
  • Недостаточно трафика
  • Стагнация бизнеса
  • Менеджеры не замотивированы на продаже более дорогих окон-купе
  • Нет нормативов,
  • Никто не работает с базой клиентов, которые приходили в офис, но не купили
  • Нет формализированного сценария разговора
  • Нет контроля качества
  • Нет системы совещаний.

Что мы сделали:


  1. Мы разработали сценарий встречи в офисе
  2. Разработали сценарий звонка, потому что иногда клиенты перед приездом в офис сначала звонили и необходимо было менеджеру договориться на эту встречу
  3. Мы разработали сценарий по работе с не купившими клиентами
  4. Проработали стратегические инструменты в виде дополнительного канала привлечения, а именно Whatsapp и Viber рассылок по клиентам
  5. Создали лист качества для контроля общения с клиентами менеджеров
  6. Ввели нормативы по звонкам по не купившей базе
  7. Ввели систему совещаний в виде общего утреннего собрания и вечернего собрания с отстающими сотрудниками
  8. Ввели kpi и систему мотивации, а именно первый kpi за результативные звонки по не купившей базе, второй kpi за увеличение среднего чека, чтобы мотивировать менеджеров продавать более дорогие продукты
  9. Еще провели обучение менеджеров, было 4 выездных тренинга по продажам и по управлению персоналом

РЕЗУЛЬТАТ

Сейчас у компании 8 офисов, если раньше в каждом офисе работало по 1 сотруднику, сейчас работает по 2. Есть чётко налаженная система работы, которая позволяет и в дальнейшем масштабироваться организации, и компания выросла на 53 процента после большой четырехмесячной работы.
Сфера оказания услуг по обучению программированию для детей и взрослых (обучение Excel, Word, Pages, Numbers)
ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

  • 5 менеджеров по продажам
  • Работают исключительно со входящим потоком
  • Оборот 3 000 000 р.
  • Средний чек 5000р.

Бизнес процесс выглядит следующим образом: есть 10 площадок на которых проходят мастер-классы. Поступает входящий лид, с которым общается менеджер и приглашает посетить бесплатный мастер-класс. На мастер-классе уже эксперт показывает в чем заключается само обучение, то есть проводит "час для детей и для взрослых", после мастер-класса менеджер подхватывает этот лид и доводит уже до сделки.

Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Нет сценария для приглашения на мастер-класс
  • Нет сценариев разговоров на дожим после мастер-класса
  • Мотивация сотрудников только оклад и процент с продаж, процент фиксированный
  • Менеджер не замотивирован на перевыполнение плана
  • Есть AMO CRM, но внедрена плохо, потому что собственник не видит никаких показателей
  • Нет нормативов
  • Нет системы совещаний
  • Стагнация бизнеса
  • Клиенты плохо доходят до мастер-класса, конверсия 15 %

Что мы сделали:


  1. Расписали сценарий на входящий звонок
  2. Расписали сценарий общения после мастер-класса
  3. Расписали сценарий по некупившим клиентам
  4. Полностью внедрили AMO CRM, расписав поля, две воронки, подключив телефонию, смс, интеграция с социальными сетями, аналитику
  5. Ввели нормативы по звонками по не купившей базе
  6. Зашили в kpi равномерное поступление денежных средств и конверсию из входящего лида доходимость на мастер класс
  7. Качество переговоров также зашили в kpi, что позволило увеличить конверсию в доходимость в 2 раза
  8. Создали лист качества первого звонка
  9. Помогли нанять фрилансера который будет слушать звонки каждого сотрудника ежедневно и отмечать как он пообщался по сценарию или нет
  10. Создали систему совещаний в виде утренней летучки, дневного предчека и вечернего приема отчетов

РЕЗУЛЬТАТ

Мы создали четкую систему, при которой собственник понимает, что делают сотрудники ежедневно, какие показатели они должны выполнять. Он стал видеть прозрачно всю аналитику и статистику по отделу продаж, увеличилась конверсия как в доходимость, так и конверсия в дожим после мастер-класса.

В итоге оборот вырос на 43 % за 2 месяца работы.
Решение
Реабилитация нарко и алко зависимых
ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

  • 10 менеджеров по продажам
  • Работа с входящим потоком, с физ лицами
  • Средний чек 65 тыс руб

Бизнес процесс: родители зависимого человека обращаются в реабилитационный центр, чтобы помочь их чаду выздороветь.

Этот лид попадает на менеджера который общается с клиентом, проводит всю продажную работу (скайп-сессию, при необходимости личную встречу) и закрывает на сделку, а именно на реабилитацию в наркологическом центре, которая длится от 3 мес и выше.

Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Cлабая конверсия в покупку, несмотря на то, что это горячие лиды
  • Менеджеры не замотивированы на перевыполнение планов
  • Нет работы с базой некупивших клиентов
  • Нет регламента совещаний
  • Нет контроля качества переговоров сотрудников
  • CRM внедрена не полностью
  • Стагнация бизнеса
  • Ощущение, что компания уперлась в стеклянный потолок, который никак не могли пробить

Что мы сделали:


  1. Внедрили CRM, чтобы отражалась полностью, как база купивших, так и база не купивших клиентов, настроили воронки, телефонию, интеграцию с сервисами
  2. Расписали сценарий для входящего звонка, сценарий по некупившей базе
  3. Создали лист качества для контроля переговоров
  4. Ввели в мотивацию сотрудников kpi за равномерное поступление денежных средств, а второй kpi за возвращение из базы некупивших
  5. Провели 2 обучения по продажам для сотрудников
  6. Проработали сценарий скайп сессии. а именно презентацию во время скайп сессии, а также внешний вид менеджера (специальная форма, халат, приятный внешний вид, который вызывает доверие)

РЕЗУЛЬТАТ


В первый месяц нашей работы компания побила рекорд по заказам (73 против стандартных 50).

Общий результат компании за 2 месяца - увеличение оборота на 36 %
ООО "ПФКР".
Дистрибуция и оптовые продажи швейной фурнитуры по всей Российской Федерации
Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Отсутствие четкой цели, которую понимали бы все сотрудники
  • Отсутствие четкой оргструктуры, "все занимались всем"
  • Не выявлены сильные стороны компании и не сформулировано уникальное торговое преимущество
  • Мотивация менеджеров слаба, по причине того, что ,не ориентирована на результат
  • Планы не выполнялись, новые клиенты искались очень вяло, бизнес не расширялся
  • Менеджеры продавали слабо, не доносилась ценность до потребителя, конверсия сделки, исходя из этого, была низка
  • Подбор не осуществлялся системно, люди слабо контролировались, компания была автоматизирована системой, только 1С, никак не велся учет сделок.

Что мы сделали:


  1. Актуализировали цель. Установили цель собственникам, разложили ее на нормативы, стало четко и понятно как к ней двигаться
  2. Нарисовали оргструктуру, столкнулись с тем, что нужно разделить менеджеров по специализациям - на хантеров и фермеров. Как следствие, родился у хантеров план по новым клиентам, у фермеров план по увеличению среднего чека и охвату существующей клиентской базы
  3. Были провозглашены сильные стороны, из них сформулировано уникальное торговое преимущество компании
  4. Был составлен список агрегаторов целевой аудитории, откуда родились новые каналы сбыта
  5. Мотивация была приведена в результативный вид. Внедрили KPI
  6. Исследование конкурентов и конкурентная разведка дали нам четкую и ясную работу с возражениями клиента
  7. Организована прослушка звонков по чек листу, который показывал изменение качество звонков. Стала повышаться конверсия.
  8. Так же, для того чтобы закрепить навык менеджеров, был составлен план тренингов на год
  9. Из отчетности и контроля были добавлены отчет по нормативам наших показателей промежуточных номативов, был создан динамический план факт, был провозглашен регламент системы совещаний и ежедневных планерок
  10. Стали подбирать правильных продажников,на основании чек листов,где проверяли на входе личностные и профессиональные характеристики людей
  11. Была внедрена crm система, которая исключила человеческий фактор, мы перестали терять клиентов
  12. Подключили маркетинговые каналы, организовали лидогенерацию и настроили регулярный диалог с нашей клиентской базой

РЕЗУЛЬТАТ


Компания выросла за три месяца на 34% в своем обороте
Организация сбыта, начиная с поиска поставщиков, заканчивая получением готового продукта из Китая в Россию.
Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Имела непонятное название и абсолютно неброское и не запоминающееся, компанию не знали, организация не показывала свое лицо
  • Не было провозглашено никакой цели, не было оргструктуры в компании, сильные стороны компании не выпячивались в плане деклараций на рынок, поэтому компания была одна из многих.
  • Менеджеров было мало, они не успевали.
  • Не было активной работы, не было выполнения планов,
  • Новых клиентов не искали
  • Бизнес не расширялся и стогнировал.
  • По поводу сценариев работы менеджеров - ценности не доносились, конверсия была слабой.
  • Контроль был на низком уровне, не было внутренней отчетности, не было совещаний, и компания никак не была автоматизирована, в плане crm

Что мы сделали:


  1. Провозгласили цель годовую, декомпозировали ее до уровня нормативов
  2. Стало понятно кто чем должен заниматься, родился план по звонкам
  3. Менеджеры стали активно искать клиентскую базу, потому что этот показатель был зашит в мотивацию
  4. Провозгласили уникальное торговое преимущество компании, оказалось что компания имеет совершенно уникальное преимущество по скорости работы с Китаем через железную дорогу, и соответственно это привело даже к переименованию компании, которая стала называться «Быстрее всех». Этим лозунгом была пропитана вся внутренняя культура компании.
  5. Мотивация менеджеров была построена на результат, в нее были добавлены нормативы в виде kpi, в сценарий менеджеров, конечно же были включены все уникальности и сильные стороны компании, продающие формулировки, менеджеры были потренированы, и был составлен план тренингов на год, для того чтобы получить стойкий навык менеджера по работе с клиентам
  6. Были внедрены отчет по промежуточным нормативам по kpi, был внедрен динамический план факт, была внедрена система совещаний и утренних планерок
  7. Стали подбирать правильных менеджеров по личностным и профессиональным характеристикам
  8. Автоматизация crm системы дала возможность накапливать знания о клиентской базе и эффективно ей управлять

РЕЗУЛЬТАТ


Компания выросла за три месяца на 36%
Семейное швейное производство. Пошив детской одежды в г. Пятигорск
Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Развивалась сама собой, было небольшое производство и фирменный магазин. В определенный момент собственники поняли что так дальше не пойдет и бизнес стогнирует и их окружают гиганты более мощные и более продвинутые, активные, поэтому компания стала загибаться
  • Непонятен был вектор развития, в компании не было провозглашенной цели и естественно не было отдела продаж, и можно сказать что вообще ничего не было, даже индивидуальных планов , поэтому нельзя было их выполнить или перевыполнить, они просто отсутствовали
  • Не было менеджеров, соответственно никто не продвигал компанию, никто не продавал,и активным поиском клиентской базы не занимались. Никогда не подбирали людей, соответственно, нет людей - нет контроля, нет отчетов - ничего
  • Бизнес-процесс не автоматизирован, была 1С и все

Что мы сделали:


  1. Во-первых, с собственниками прописали цель бизнеса
  2. Адресовали проектно оргструктуру, поняли сколько нужно человек
  3. Из цели родилась декомпозиция, появились нормативы бизнеса, которые в последствие были использованы в мотивации наших менеджеров, которых подбирали.
  4. Мотивация была построена на результат, с большим перевесом в сторону переменной части и была основана на базе kpi наших нормативов
  5. Был написан сценарий для менеджеров, в котором были провозглашены уникальные торговые преимущества и сильные стороны бизнеса, были внедрены продающие формулировки, создана книга продаж
  6. Были приняты хорошие продажники, на основании чек-листов личностных и профессиональных характеристик;
  7. Создали отчет по нормативам и динамический план-факт, компания стала оцифровываться
  8. Были подобраны люди, внедрена система совещаний, планерок, авоматизировано crm системой, которая позволила накапливать знания о клиентской базе и подключать каналы лидогенерации, которые превращались в новые сделки.

РЕЗУЛЬТАТ


Компания изменила, в принципе, свое лицо, и за три месяца выросла на 43%.
ООО"МК Верум"
Дистрибуция расходных материалов для медицинских клиник, г. Санкт-Петербург
ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

  • Стартап.
  • Основной продукт движущий это шприцы и расходники
  • Целевая аудитория - любые медицинские учреждения, которые применяют этот продукт.
  • Ассортимент около 2000 sku

Компания столкнулась со следующими проблемами:

Люди медики, никогда не продавали сами, три собственника - не знают как построить бизнес, проблема в том, что даже не знают с чего начать.

Что мы сделали:


  1. Первое с чего начали это описание цели. Описали цель на год. Декомпозировали ее до нормативов.
  2. Исходя из изучения рынка и количества медицинских учереждений, нарисовали примерное количество менеджеров, нарисовали его структуру, провозгласили в результате мозгового штурма свои сильные стороны, уникально сформулировали уникальное торговое преимущество, составили список агрегаторов, появились каналы сбыта, и, собственно, стало понятно сколько менеджеров нужно для каждого канала, для того чтобы фокусироваться на использовании потенциала каждого канала.
  3. Был организован подбор менеджеров по чек листам, для того чтобы подобрать правильных людей, с соответствующими личностными характеристиками ориентируемыми на результат и с соответственными профессиональными характеристиками людей, которые в своей жизни уже что-то продавали, и их нужно недолго учить.
  4. Был организован подбор, люди были найдены, они были потренированы на входе, после этого были внедрены прослушка звонков через ip-телефонию, с записью и прослушиванием по чек листу, для того чтобы отслеживать изменения качества звонков.
  5. Также был построен план тренингов на год, для того чтобы закрепить эти знания в навык.
  6. Были прописаны сценарии холодного звонка, были исследованы конкуренты, появилась возможность отстраиваться от них и работать с возражениями.
  7. В скрипт менеджера был внедрено уникальное торговое преимущества и сильные стороны компании, которые сильно отличают нас от конкурирующих действующих уже оптовых операторов на рынке. Компания была автоматизирована crm системой, появились клиенты и накапливание знаний о клиентской базе, исключающей человеческий фактор и позволяющий вести регулярный диалог с активной клиентской базой.

РЕЗУЛЬТАТ

  • Ежедневно проводились утренние летучки, подводились итоги дня, недели и месяца.
  • Планы стали выполняться, количество клиентов стало прирастать, бизнес стал расширяться
  • За три месяца ,с момента стартапа, бизнес достиг оборота 5млн рублей
Полиграфическая компания из города Ставрополь, крупнейшая на юге России
Благодаря уникальному оборудованию выпускает более 20 видов полиграфической уникальной продукции.
Компания столкнулась со следующими проблемами:

  • Не были построены бизнес процессы, это производственно торговая компания, хотя в отделе продаж было около 20 менеджеров
  • Не была прописана годовая цель, отдел продаж не структурирован, а все менеджеры были одинаковы и продавали куда попало.
  • Компания никак о себе не заявляла, была лишь вывеска и периодические издания в местном деловом журнале города Ставрополя.
  • Мотивация менеджеров только процент от выручки, что не мотивировало никого выполнять планы, фактически каждый менеджер останавливался на комфортном себе уровне заработка.
  • Бизнес не расширялся. Новых клиентов искали слабо, сценарий менеджеров не существовал и менеджер не мог работать с возражениями и фактически сливал сделки.
  • Подбор менеджеров осуществлялся как-то непонятно, была некоторая текучка в отделе продаж.
  • Совещания в компании существовали, они проводились раз в неделю. Компания была автоматизирована системой 1С.

Что мы сделали:


  1. Во-первых, выработали собственникам цель для бизнеса и, исходя из ее декомпозиции, поняли какие нормативы и в каком цифровом выражении могут принести нас к нужному результату.
  2. Эти нормативы были внедрены в мотивацию, это потребовало переходного этапа. Исходя из этого родился план по новым клиентам, план по среднему чеку.
  3. Были разработаны инфоповоды,по которым мы могли бы предлагать дополнительные услуги нашей клиентской базе. Был составлен список агрегаторов целевой аудитории, появились новые клиенты и новые каналы сбыта.
  4. Менеджеры были разделены на группы хантеров и группы фермеров сопровождения. Хантерам были поставлены планы по новым клиентам. В результате проведенного исследования конкурентов мы узнали чем мы отличаемся от других конкурирующих типографий на юге России,и стали успешно отстраиваться от конкурентов.
  5. Проведенный мозговой штурм сформировал нам сильные стороны и уникальное торговое преимущество и менеджер в своих формулировках, в своем сценарии переговоров смог применять продающие формулировки основанные на сильных сторонах компании для того чтобы контролировать качество звонков и разговоров менеджеров была внедрена ip-телефония, звонки стали записываться и слушаться внутренним тренером по листу качества.
  6. Таким образом мы могли оцифровывать изменения качества звонков менеджера.
  7. Так же был построен план тренингов на год. Ребята стали получать регулярные занятия, для того чтобы закрепить знания и превратить их в навык.
  8. Внутренняя отчетность была снабжена отчетом по нормативам по kpi, фактически, каждое утро менеджер давал обещание, обозначал цель дня.
  9. Стали проводиться утренние планерки, компания была оборудована crm системой.

РЕЗУЛЬТАТ

В итоге всех изменений компания выросла на 46% за 4 месяца.
    ООО "Аларм.РУ"
    Компания по установке автомобильных сигнализаций.
    Компания столкнулась со следующими проблемами:

    • Было два установочных бокса, бизнес снижался.
    • Автомобили все меньше и меньше пригоняли на установку автомобильных сигнализаций, потому что сейчас дилеры продают автомобили с уже установленными пакетами.
    • Бизнес падал, нужно было как-то расширяться, рынок сужался, нужно было увеличивать свою долю на нем.
    • Был не понятен абсолютный рост, и вектор развития собственниками не были осознаны.
    • Менеджеры работали без планов, не было понимания и планов по новым клиентам, бизнес не расширялся, естественно сценарий работы с клиентом отсутствовал, ценность сотрудничества не доносилась, конверсию никто не считал.
    • Подбором занимались два собственника, по наитию, контроля не было, возможно были некоторые отчеты в Excel.
    • Не было совещаний, бизнес не был автоматизирован.

    Что мы сделали:


    1. Собственникам выработали цель для бизнеса, она декомпозирована по каналам продаж.
    2. Менеджеры были разбиты на хантеры и фермеры.
    3. Было разработано уникальное торговое преимущество компании.
    4. Провели 2 обучения по продажам для сотрудников
    5. Проработали сценарий скайп сессии. а именно презентацию во время скайп сессии, а также внешний вид менеджера (специальная форма, халат, приятный внешний вид, который вызывает доверие)
    6. Сильные стороны УТП были взяты для подготовки скриптов и сценариев разговора.
    7. Так же был составлен список агрегаторов и разработаны новые каналы сбыта.
    8. Самое интересное в том что на каком-то этапе занятий компания поняла, что она может стать агрегатором, не нужны свои два бокса, нужно продавать информацию. Компания стала всероссийским агрегатором, выбрала партнеров в крупных городах,стала вкладываться в сайт и перепродавать заявки в города. В итоге все заказы приходили на центральный сайт Алларм.ру, из любого города, и перераспределялись в этот же город проверенному дилеру.
    9. Менеджерам была построена мотивация. У хантеров была построена мотивация на разработку системы новых дилеров по всем городам покрытия. У фермеров была построена мотивация на увеличение среднего чека, как только человек попадал в цепкие руки менеджера., менеджер увеличивал средний чек допродавая в заказ компоненты.
    10. Исследование конкурентов было проведено, составлена таблица по сравнению конкурентов. В скрипт менеджеров были добавлены уникальные торговые преимущества сотрудничества с компанией и сильные стороны, родились продающие формулировки. Была установлена система CRM. Организована прослушка звонков по листу качества и ежегодный план тренингов .
    11. Из отчетов был внедрен отчет по нормативам, динамический план факт, была внедрена система утренних планерок, совещаний и вечерних отчетов.

    РЕЗУЛЬТАТ

    Результат роста бизнеса 42% после серьезной двухмесячной работы
      Компания по производству, продаже нижнего женского белья в г. Оренбург.
      Компания столкнулась со следующими проблемами:

      • Организация была абсолютно не организована
      • Не понятный дальнейший рост и стратегия не описана
      • Мотивации в принципе не было, планы не выполнялись, бизнес не расширялся.
      • Менеджеры не имели сценария по переговорам
      • Исследования по конкурентам не проводились
      • Прослушка звонков не велась
      • Сотрудников никто не тренировал
      • Отчетность была в Excel
      • Компания была не автоматизирована

      Что мы сделали:


      1. Была создана цель, декомпозирована по каналам
      2. Появились планы по выручке, количеству сделок и среднему чеку, компания начала считать конверсию.
      3. Мотивация менеджеров была перестроена под промежуточные показатели с декомпозиции, сделки, средний чек, выручка.
      4. Были описаны сильные стороны компании, разработано УТП, все это легло в основу продающих формулировок
      5. Внедрена система CRM с регулярной прослушкой по листу качества.
      6. Были внедрены отчет по нормативам, динамический план-факт. Внедрена система утренних планерок и вечерних отчетов.

      РЕЗУЛЬТАТ

      В первый месяц нашей работы компания побила рекорд по заказам.

      Общий результат компании за 2 месяца - увеличение оборота на 36 %
        Нумизматика в г. Киров. Интернет магазин и оптовые продажи. Широкий спектр продукции: монеты, предметы старины и т.д.
        Компания столкнулась со следующими проблемами:

        • Компании отсутствовала стратегия, дальнейший рост и вектор развития не понятный, нет цели, нет структуры.
        • В компании работают 6 менеджеров, которые работают без скриптов.
        • Сильные стороны не актуализированы, уникальное торговое преимущество отсутствует.
        • Мотивация построена как процент от выручки, соответственно каждый менеджер для себя находит комфортный режим, в итоге планы не выполняются.
        • Сценария переговоров нет
        • Подбор системно не осуществляется
        • Нет совещаний, утренних планерок, итоги подводятся раз в неделю.
        • Компания не автоматизирована

        Что мы сделали:


        1. Создали цель бизнеса, декомпозировали по каналам продаж и оцифровали по нормативам.
        2. Мотивацию привязали к нормативам декомпозиции, переменная часть стала больше чем фикс и она стала ориентирована на результат.
        3. Исследовали конкурентов, описали сильные стороны, создали уникальное торговое преимущество, на основании сильных сторон разработали продающие формулировки и зашили в скрипты менеджеров.
        4. Внедрили CRM систему
        5. Организовали регулярную прослушку звонков по листу качества, изменилось качество звонков, повысилась конверсия в сделки.
        6. Из отчетности добавили отчет по нормативам, динамический план-факт, внедрили систему утренних планерок, и цели дня.

        РЕЗУЛЬТАТ

        В результате произведенных действий компания выросла на 42 процента за 4 месяца
          Карьер-шоп, продажа песка с карьера г. Москва
          ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

          Целевая аудитория B2C, дачники и те люди которые строят загородные дома, B2B и цементные заводы и все кто может потреблять песок, строители в основном.

          Компания столкнулась со следующими проблемами:

          • Был просто карьер, без всяких пониманий развития и роста, вообще абсолютно,
          • Не было менеджеров, никаких сценариев, не было ни подбора, ни контроля, ни совещаний и не было автоматизации.

          Что мы сделали:


          1. Создана цель собственником, основная проблема в том что песок в карьере исчерпаемый ресурс и он когда-то закончится и было есть единственной головной болью.
          2. Создали цель, создали декомпозицию, после этого появились у нас нормативы для бизнеса.
          3. В связи с целью мы поняли когда в карьере закончится песок, был составлен календарный план график и идея была агрегации песочных карьеров вокруг Подмосковья. Соответственно была найдена ассоциация природопользователей с владельцев таких же карьеров и произошла агрегация, был создан сайт и соответственно с сайт вкачивали следы и распределялись между сторонними карьерами на комиссионной основе.
          4. Соответственно были набраны менеджеры, построена мотивация в соответствии с нормативами декомпозиции, провозглашены сильные стороны агрегатора, уникальное торговое преимущество, была налажена лидогенерация, и через конверсию превращалась в сделки.

          РЕЗУЛЬТАТ

          Рост компании в результате такой агрегации составил более 50 %
            Компания Дорадо, г. Иваново.
            Занимаются пошивом, продажей и дистрибуцией одежды собственного производства.
            Компания столкнулась со следующими проблемами:

            - Отсутствие стратегии, непонятные и не описанные вектора для роста и развития компании
            - Мотивация менеджеров несовершенная и не привязана к финансовым результатам компании
            - Сценариев не было
            - Подбор осуществлялся не понятно как
            - Контроль и совещания были раз в неделю.
            - Компания была не автоматизирована системой CRM

            Что мы сделали:


            1. Прописали цель вместе с собственниками, декомпозировали ее по каналам

            2. Существующих менеджеров разбили на хантеров и фермеров. Хантерам поставили план по поиску новых клиентов и покрытию территории РФ, а фермеров сосредоточили на работе с текущими клиентами и поставили задачу по увеличению среднего чека и конверсию.

            3. Мотивацию перестроили в сторону результативности привязали к нормативам декомпозиции.

            4. По поводу сценариев: описали сильные стороны компании, сформулировали УТП, сильные стороны положили в основу продающих формулировок, создали скрипт для менеджеров. Автоматизировали Amo CRM, стали работать в сделках,

            5. Прослушка звонков была организована по чек- листу. Качество звонков и конверсия увеличилась.

            6. Их контроля и совещаний : были провозглашены регулярные летучки по утрам и сбор вечерних отчетов. Внедрены отчет по нормативам и активности менеджеров и динамический план-факт.

            РЕЗУЛЬТАТ

            Компания выросла на 40 % за 3 месяца
              Дистрибуция фильтров для домашнего и офисного использования для очистки воды
              ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

              В компании работает четыре менеджера, два менеджера на одной точке, два менеджера на другой точке. Точки расположены в торговых центрах, в виде островков.

              Менеджеры занимались текущей базой. Текущая база порядка двух тысяч клиентов. Основная выручка компании за счет замены фильтров ежегодной происходило. Соответственно привлечение клиентов новых очень тяжело шло за счет того что маркетинг не особо налажен, а проходимость точки никак не помогала клиенту.

              Компания столкнулась со следующими проблемами:

              - Нового потока клиентов нет
              - Сrm система битрикс 24 для ведения новых и текущих клиентов одна воронка. Работа в ней велась очень плохо, половина, часть велась в эксель таблицах.
              - Работа с менеджерами не проводилась, как такового руководства не было над менеджерами, два соучредителя занимались ими.
              - Отсутствие стратегии, непонятные и не описанные вектора для роста и развития компании

              Что мы сделали:


              1. В первую очередь перенесли все данные из эксель таблицы в битрикс 24, разделили на две воронки: на новых клиентов и на текущих клиентов.

              2. На текущих клиентов посадили одного человека на стандартные с 10 до 7, которые обзванивали и выставили план по этим 2000 клиентам.

              3. Менеджеры, которые стояли на точках начали выходить за пределы островка и предлагать попробовать воду с данных фильтров. При таком предложении , когда клиенты приходили, разработали сценарий для удержания внимания клиента и для продажи прямо на точке.

              4. Разработали бесплатную доставку и сборку фильтров, и прям на точке начали заключать первые сделки. Соответственно, что еще было сделано, вроде все, вроде все. Появился постоянный приток новых клиентов, выручка выросла.

              5. По клиентам которые давно, всех клиентов обзвонили по шаблону, взята обратная связь и взяты рекомендации других, эти рекомендации тоже прозвонены и тоже получили еще дополнительно 80 клиентов.

              6. Также поставили финансовую мотивацию для новых менеджеров на (KPI), на увеличение среднего чека, то есть там разные фильтры от самого дешевого до самого дорогого, Поставили KPI на то чтобы поднимать средний чек.

              7. Прописали цель вместе с собственниками, декомпозировали ее по каналам


              РЕЗУЛЬТАТ

              Средний чек повысился, соответственно выручка компании в итоге увеличилась на 32 %
                Языковая школа онлайн по Skape
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Оборот компании 2млн., работают три менеджера, работают менеджеры по входящим лидам, средний чек 5 тыс.рублей, основное направление английский язык по скайпу.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Система продаж, бизнес процесс достаточно простой в компании, входящие ритм менеджер направляет на бесплатный пробный урок, после бесплатного пробного урока, звонит клиенту и заключает сделку на N-ое количество часов с учителем по скайпу. Соответственно проблема самая крупная это низкая конверсия из пробных занятий в покупку пакетов услуг;
                - Аmo crm в которой работал клиент, имела много лишних этапов, были этапы процессов;
                - Не было системы работы с текущими клиентами,не было системы работы с потерянными клиентами.

                Что мы сделали:


                1. Мы провели опрос среди клиентов, которые не купили, но прошли пробное занятие, почему так произошло. Выявили большую проблему, что клиент не понимал что ему ожидать от покупки этой услуги, какие дальнейшие шаги будут предприняты с преподавателем и так далее. Соответственно мы ввели сценарий для преподователей, и замотивировали их на продажу, так же как менеджеров небольшим бонусом. Ввели это как kpi по конверсии, то есть учитель теперь был заинтересован, в том чтобы держать высокую конверсию в продажах с пробного занятия.

                2. Разработали несколько шаблонов по тому на каком уровне находится клиент и к чему он придет, за три месяца, шесть месяцев, девять и двенадцать месяцев обучения. То есть наглядно дали клиенту возможность увидеть как он подрастет если будет заниматься с данной школой.

                3. Изменили финансовую мотивацию для преподавателей. Так как работая с текущими клиентами для преподавателей разницы не было как долго занимался клиент, и зачастую происходили потери клиентов. Мы финансово замотивировали преподавателей,и преподаватель по системе теперь получал - до 5 уроков с преподавателем он получал 30% от ученика, до 10 уроков пройденных (от 5 до 10) 35%, далее 40% и после 20 уроков он получал от каждого ученика 50%. Соответственно учитель был заинтересован не терять клиентов и как можно больше наращивать себе базу текущих клиентов.

                4. Что еще сделали: в amo crm убрали лишние этапы, убрали этапы по процессу, и у менеджеров по продажам стояла четкая задача, после пройденного урока, так же звонить клиенту, в обязательном порядке, раньше этого не было внедрено. Сделали чек-лист на сценарий, составили сценарий переговоров для менеджера первого звонка, по входящему лиду, и повторного звонка с отработкой всех возражений. Так же была проведена работа по базе отказавшихся клиентов, часть из них удалось вернуть.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Плюс 35% к росту прибыли
                Языковая школа онлайн по Skape
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Оборот компании 2млн., работают три менеджера, работают менеджеры по входящим лидам, средний чек 5 тыс.рублей, основное направление английский язык по скайпу.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Система продаж, бизнес процесс достаточно простой в компании, входящие ритм менеджер направляет на бесплатный пробный урок, после бесплатного пробного урока, звонит клиенту и заключает сделку на N-ое количество часов с учителем по скайпу. Соответственно проблема самая крупная это низкая конверсия из пробных занятий в покупку пакетов услуг;
                - Аmo crm в которой работал клиент, имела много лишних этапов, были этапы процессов;
                - Не было системы работы с текущими клиентами,не было системы работы с потерянными клиентами.

                Что мы сделали:


                1. Мы провели опрос среди клиентов, которые не купили, но прошли пробное занятие, почему так произошло. Выявили большую проблему, что клиент не понимал что ему ожидать от покупки этой услуги, какие дальнейшие шаги будут предприняты с преподавателем и так далее. Соответственно мы ввели сценарий для преподователей, и замотивировали их на продажу, так же как менеджеров небольшим бонусом. Ввели это как kpi по конверсии, то есть учитель теперь был заинтересован, в том чтобы держать высокую конверсию в продажах с пробного занятия.

                2. Разработали несколько шаблонов по тому на каком уровне находится клиент и к чему он придет, за три месяца, шесть месяцев, девять и двенадцать месяцев обучения. То есть наглядно дали клиенту возможность увидеть как он подрастет если будет заниматься с данной школой.

                3. Изменили финансовую мотивацию для преподавателей. Так как работая с текущими клиентами для преподавателей разницы не было как долго занимался клиент, и зачастую происходили потери клиентов. Мы финансово замотивировали преподавателей,и преподаватель по системе теперь получал - до 5 уроков с преподавателем он получал 30% от ученика, до 10 уроков пройденных (от 5 до 10) 35%, далее 40% и после 20 уроков он получал от каждого ученика 50%. Соответственно учитель был заинтересован не терять клиентов и как можно больше наращивать себе базу текущих клиентов.

                4. Что еще сделали: в amo crm убрали лишние этапы, убрали этапы по процессу, и у менеджеров по продажам стояла четкая задача, после пройденного урока, так же звонить клиенту, в обязательном порядке, раньше этого не было внедрено. Сделали чек-лист на сценарий, составили сценарий переговоров для менеджера первого звонка, по входящему лиду, и повторного звонка с отработкой всех возражений. Так же была проведена работа по базе отказавшихся клиентов, часть из них удалось вернуть.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Плюс 35% к росту прибыли
                Компания юридическая сфера занимается ликвидацией компаний и регистрацией новых компаний
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                • два менеджера по продажам

                • оборот 3млн.рублей

                • система CRM Bitrix24

                Бизнес процесс: входящие лиды, менеджер звонит, от начала звонка до заключения договора 3 недели в среднем проходило, средний чек 25-30тыс.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Система «Bitrix24», не было большого количества нужных полей, лишние этапы по воронке, автоматизация налажена слабо, сценариев у менеджеров не было, конверсия по входящим лидам 5%.
                - По услуге регистрации новых компаний не проводилась никакая работа, продавали в основном клиентам которые ликвидировались и продавали очень слабо;
                - Не было системы контроля.

                Что мы сделали:


                1. Поменяли финансовую мотивацию менеджеров, поставили индивидуальные планы, выставили высокую отсечку, ввели kpi на качество переговоров, сделали сценарии, конверсия выросла на 15%, то есть достигла 20% по входящим лидам.

                2. Замотивировали менеджеров продавать текущей базе услугу регистрации компании, мотивировали дополнительной kpi

                3. Cделали обязательный прозвон, в системе «битрикс 24» выставили напоминание менеджерам через три недели после ликвидации компании позвонить клиенту, так как зачастую, если клиент ликвидировался он все равно ее будет новую открывать.

                4. Прописали цель вместе с собственниками, декомпозировали ее по каналам

                РЕЗУЛЬТАТ

                Рост на 33% за два месяца сотрудничества
                Фитнес клуб
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                4 администратора, 7 тренеров

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Низкое количество повторных клиентов
                - Низкая конверсия из входного звонка или прихода клиента в покупку
                - Большое количество недовольных клиентов
                - Отсутствие мотивации, отсутствие контроля, все ведется в Excel таблицах.

                Что мы сделали:


                1. В первую очередь поменяли финансовую мотивацию, для администраторов поставили kpi на количество вернувшихся клиентов, т.е.администраторам прописали сценарий по которому был обзвон базы, ежемесячно проходит обзвон базы клиентов которые более двух месяцев не появляются в зале и у которых истек абонемент. Ставится план на количество возвращенных клиентов.

                2. Второй kpi на средний чек, годовые абонементы, у каждого администратора определенное количество годовых абонементов которые он должен реализовать.

                3. Третий kpi это конверсия. Конверсия из пробного занятия. Соответственно ввели пробные занятия, бесплатные для клиентов, чтобы они могли ознакомиться. Пробные занятия велись с тренером.

                4. Финансовая мотивация для тренеров так же была поменяна,для каждого тренера теперь процент растущий от каждого клиента, т.е. персональные тренировки у тренера теперь были 30% за первые 5 тренировок, 40% от 5 до 20 тренировок, более 20 тренировок это 50% по каждому клиенту.

                5. Соответственно окладная часть и kpi выстроили на «НПС» по клиентам которые ходят в зал, по всем клиентам. Т.е.если клиенты отзываются довольно о качестве работы тренеров, даже если они не оплачивали этим тренерам, то соответственно тренеру начисляется дополнительно kpi.

                6. Также сделали бонусную систему по отзывам, и поставили kpi из пробного занятия в покупку, то же замотивировали чтобы клиенты покупали.

                7. Соответственно ввели crm систему для фитнесс залов, где система позволяла записывать звонки и разбирать их.

                8. Ввели плановую летучку по утрам,где разбирались данные звонки и повышалось качество разговоров с клиентами. Была проведена конкурентная разведка по другим клубам. Выявлены конкурентные преимущества, составлено УТП. Это «УТП» впоследствие использовалось для писем и рекламы, лидогенерация тоже выросла на 15%(качество лидогенерации).

                РЕЗУЛЬТАТ

                Как итог у клиента конверсия по новым покупателям выросла на 10%, из 5 в 15, точнее из пробных уроков из 5 в 15, плюс количество возвращенных клиентов, клиентов повторных тоже увеличилось.
                Общий рост оборота составил 35% за три месяца сотрудничества.
                Сувенирная продукция, в том числе с нанесением логотипов на нее, для B2B
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                • 4 менеджера по продажам

                • 1 руководитель отдела продаж

                • работа в Bitrix24

                • работа по текущим клиентам и по холодной базе

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Основная проблема в том что менеджеры работали и с холодной базой и с текущими клиентами, соответственно разделения не было, поэтому, как любым менеджерам, им проще работать с текущей базой, поэтому по холодной базе звонков практически не совершалось, только если все совсем плохо с текущими клиентами.
                - Далее, работа в «битриксе» не велась совсем, не было разделения воронки на текущих клиентов, на новых клиентов.
                Многие клиенты не велись, в принципе, в «битриксе» не заводились.
                - Не подключена интеграция с почтой, не подключена ip телефония, все звонки совершались менеджерами со своих личных телефонов.
                Отследить такую работу менеджеров просто было невозможно. Проблема основная стfгнация компании, компания в основном живет на текущих клиентах, которые лояльны к ним.

                Что мы сделали:


                1. Очень много было проработано по «битриксу», изменены этапы воронок; изменены, разбиты на две воронки, разбито на новых клиентов и на текущих клиентов. Все лиды заносились в «битрикс», создан регламент для проведения клиента по «битриксу», сделаны автоматические задачи в «битриксе», поставили причины отказа в «битриксе», т.е.теперь менеджер не мог закрыть сделку не написав причину отказа, что позволило провести аналитику, и понять почему клиенты новые не хотят дальше сотрудничать с нами. Основной причиной была: «нашли у других конкурентов». Посмотрели длину сделки, длина сделки была очень длинная, оказывается что менеджеры, просто напросто, забывают про новых клиентов, и не общаются с ними, поэтому клиенты уходят к конкурентам. Ввели строгий регламент на прозвон таких клиентов, на ведение таких клиентов, была сокращена длина сделки.

                2. Менеджеры разбиты на две части, два менеджера работали по новым клиентам, два менеджера работали по текущим клиентам. У менеджеров по текущим клиентам изменили мотивацию, поменяли оклад, сделали его немного выше, но проценты очень сильно урезали, т.к. это текущие клиенты. Планы поставили, всю базу поделили на двух менеджеров, поставили задачу связываться с любым клиентом раз в месяц не реже. Т.е. даже если клиент не появлялся ему нужно было прозвонить и напомнить о нашей компании. Для новых клиентов сделаны коммерческие предложения, структурирована, введена, интегрирована с почтой Bitrix, за счет чего менеджерам стало проще коммуницировать и появилось больше точек контакта при контакте с новым клиентом, потенциальным. Поменяли мотивацию, поставили более высокий процент с привлеченных новых клиентов, поставили kpi на средний чек, поставили kpix на количество новых клиентов. Разработаны сценарии по звонкам новым клиентам, сценарий повысил конверсию из лида в КП на 30%, повысилась конверсия на отправку КП.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Клиент все это внедрял достаточно медленно и часть из этих инструментов была внедрена уже в конце наших с ним занятий, поэтому данных конкретных нет, но во время сотрудничества с нами они подросли где-то на 20-25%, и при до конца внедренном Bitrix, я думаю, эти цифры могут увеличиться вдвое, т.е.порядка 50%, рост компании неизбежен.
                Компания по производству наружной и интерьерной рекламы
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                5 менеджеров по продажам, за счет того, что нового притока клиентов нет, работа ведется практически в 95% с текущими клиентами.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Текущие клиенты заказывают редко, за счет того, что материалы действительно качественные используются и у клиента просто не возникает потребности в частом заказе, поэтому средний заказ клиента 1 раз в 2 года - это очень редко.
                - Менеджеры не успевают обрабатывать новую базу, звонят только по горячим лидам, которые поступают и то не всегда по всем.

                Что мы сделали:


                1. В первую очередь мы сняли карту рабочего дня менеджера, посмотрели чем он занимается, выяснилось что в 30% своего времени он тратит на не профильные задачи, такие как очень частое общение с дизайнерами, которые изготавливают бесплатные и платные макеты для клиентов, подбор индивидуальных предложений для клиента, составление индивидуальных КП.

                2. Мы упразднили общение с дизайнерами, ввели четкий регламент на коммуникацию, автоматизировали коммуникацию через «битрикс».

                3. Далее ввели коммерческие предложения, стандартные шаблоны, максимально сделали простым расчет, компания сделала калькулятор стоимости средний и клиенту можно было озвучивать примерную сумму практически сразу. Это очень сильно упрощало и сокращало время для менеджеров.

                4. Из 5 менеджеров выбрали одного менеджера с личностными качествами руководителя, поставили на руководителя, был совершен выезд экспертом на полный рабочий день и обучение вновь ставшего руководителя отдела продаж как работать со своими подчиненными, как проводить утренние летучки, вечерние приемы отчетов.

                5. Была дана инструкция по ведению ежедневника на основе утренних летучек, вечерних приемов отчетов, внедрена доска успехов и посадили дополнительного администратора, которая готовила коммерческие для клиента, коммуницировала с разными службами, т.е. у менеджера освободилось больше времени.

                6. Финансовую мотивацию поменяли, был высокий оклад и небольшой процент, поменяли на 30% от зарплаты стал оклад, 30% kpi, 40% процент.

                7. В KPI внедрили две составляющие: первая - это звонки новым клиентам, т.е. теперь необходимо было минимум 3 клиента в день, 3 коммерческих предложения в день делать для новых клиентов.

                8. Далее, в "битрикс 24" создали сценарий по разговорам, сделали чек лист, чек лист отдали администратору, администратор слушал качество звонков, и это качество звонков фиксировалось в определенной таблице, к этой таблице подвязали еще один kpi

                РЕЗУЛЬТАТ

                Оборот компании по отношению к обороту прошлого года, т.к. небольшая сезонность в бизнесе наблюдалась, брали по отношению к прошлому году, составил рост 40%
                Автомойка и автосервис
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                - Компания владеет автомойкой и магазином автозапчастей, находятся они в шаговой доступности друг от друга.

                - В автомойке бизнес уже налажен, автомойка работает порядка 10 лет, зарекомендовала себя, есть постоянные клиенты.

                - Магазин автозапчастей открыт год назад, потока клиентов нет, рекламы нет. Ходят, в основном, те кто моет автомобиль, и то не все даже знают о том, что рядом магазин автозапчастей.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Основная проблема, соответственно, низкая покупательская способность, т.к. на автомойке обслуживает дешевый сегмент, а магазин автозапчастей предлагает, в основном, запчасти иностранного производства, в том числе на дорогие автомобили

                Что мы сделали:

                1. В первую очередь проведен A,B,C,X,Y,Z анализ, выявлены основные товары, которые продаются, в категории AX.

                2. Эти товары, как выяснилось, продукты, товары российского производства, для машин российского производства и для недорогих автомарок. Соответственно данный сегмент решили расширить, сделали больший упор на такие запчасти. Категорию CZ, автозапчасти для дорогих люксовых иномарок, решили упразднить.

                3. В магазине автозапчастей 3 менеджера по продажам, они стояли за кассами, соответственно план общий на весь магазин. Есть менеджеры, которые активно продают, есть нет. Первое что было сделано, это вывели продавцов за стойки, соответственно, продажа проходила теперь таким образом, что продавцы в торговом зале консультировали клиентов, по сценарию, сценарий был сделан. Конверсия в покупку увеличилась, стояли счетчики на входных дверях, конверсия увеличилась.

                4. Сделали дополнительно kpi на увеличение среднего чека и на доп продажу оборудования. Делали это весной, делали акцент на шины, и , соответственно, продажа шин увеличилась.

                5. Сделали кросс продажи из автомойки в магазин автозапчастей, т.к. мойка уже раскручена, давали бонус карты, на которых делали 500 руб.бонуса, и, соответственно, оттуда получали новый поток клиентов.

                6. Подключили систему YouDo is gaming, покупатели могли накапливать баллы, и получать быстрые оповещения о новых акциях. За счет этого привлечено постоянные покупатели автомойки, а во вторых - новые клиенты, которые приходили в магазин автозапчастей, теперь были замотивировали возвращаться туда.

                7. Наняли одного кладовщика, чтобы менеджерам по продажам было проще с акцентироваться именно на продажах, т.к. ранее они занимались и выкладкой продукта и отслеживанием по складу. Автоматизировали эту систему, немного доработали 1С, сделали дополнительные бонусы, если клиент из автомойки приходил в магазин автозапчастей, получали бонусы те кто на автомойке. Если из магазина автозапчастей приходили на автомойку, также были бонусы,для тех кто продавал услугу автомойки. Также с шиномонтажем, при продаже шин давали бонусы для автомойки. Т.е. вот такие кросс продажи продумали и сделали полностью бонусную программу и подключили это все к YouDo is gaming.

                8. Администратор магазина теперь проводил утренние летучки,для менеджеров. И сделали на повышение конверсии администратору магазина дополнительный бонус, т.е. администратор тоже был теперь заинтересован чтобы каждого клиента обслуживали хорошо.

                9. Сделали выкладку товара на кассе, те товары, которые чаще всего продаются. Это разные ароматизаторы для автомобилей и различная химия, то что покупается со средним чеком до 1000 руб. Соответственно, увеличилась продажа таких товаров.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Как результат увеличение, за два месяца, на 30% продажи в магазине автозапчастей и на 10% увеличились продажи в автомойке, хотя это было не основной целью.
                Компания занимается заправкой картриджей, работает в сфере B2B, поставляет для офисов в которых численность сотрудников более 50-ти человек.
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                4 менеджера, работают и с новыми клиентами и с текущей базой.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Мотивация - высокий оклад и небольшой процент. Соответственно, мотивации работать у менеджеров не особо есть.
                - СRM система не внедрена, все клиенты заносятся в 1С.
                - Очень сложно менеджерам было донести свое предложение до клиентов, т.к. картриджи не оригинальные, соответственно очень низкое доверие к продукту.

                Что мы сделали:

                1. Мы сделали конкурентную разведку, на основе конкурентной разведки выделили наше преимущество, преимущество переписали на язык выгод для клиента, составили уникальное торговое предложение по конкурентной разведке

                2. Далее создали бесплатный продукт который повышает лояльность доверия новых клиентов.

                3. Сделали возможность тест- драйва и постоплаты 1 заказа

                4. Прописали сценарии для менеджеров.
                Менеджеров поделили на менеджеров которые работают с новыми клиентами и менеджерами по сопровождению. Менеджер по сопровождению отвечал за текущую базу, три оставшихся менеджера работали по новой базе. Новая база была взята из Биса по выборке от 50 человек в штате. Соответственно для менеджеров с новыми клиентами прописали сценарий, разработали систему дожима , чтобы клиент достаточно быстро решал возможность начать работать с компанией. Более того внедрили систему CRM, в CRM систему внесли всех клиентов по текущей базе и выставили нормативы для менеджеров.

                5. Также реализовали автоматические задачи прозвона каждому текущему клиенту каждые три недели. Соответственно возможность потерять клиента была минимизирована.
                Финансовую мотивацию поменяли на оклад, который разбили на твердую и мягкую часть, добавили также процент от объема, сделали высокую отсечку.

                6. Далее внедрили карьерный план для трех менеджеров с возможностью роста до руководителя отдела продаж. Разработали систему подбора благодаря которой наняли еще 2 менеджеров.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Ситуация клиента улучшилась кардинальным образом - рост продаж 25 процентов в первом месяце и плюс 10 процентов к 25-ти во втором месяце. Клиент растет в геометрической прогрессии, соответственно сейчас по ситуации клиента уже сформирован один отдел и поставлен один РОП. С клиентом работали полгода назад.
                "Via Travel"
                Динамично развивающаяся компания, которая предлагает полный спектр профессиональных услуг в сфере индивидуального и группового туризма в Швеции, Швейцарии, Франции, Италии, так далее
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Зарекомендовали себя как надежного туроператора, обеспечивающий высокий уровень обслуживания для каждого клиента

                Средняя численность сотрудников порядка 40 человек, в основном это менеджеры которые занимаются оформлением сделки

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Столкнулись они с тем , что они достаточно быстро выросли до определенного размера бизнеса и на нем подзависли.
                - Основное успешное получение новых клиентов у них было через выставки, сарафанное радио и так далее, они активно просто ездили по различным мероприятиям и активно себя пиарили.
                - CRM эм не было, была только система для ведения вот этих текущих клиентов, которые собственно говоря возвращались с периодичностью.
                - Они сотрудничают с туристическими агентствами , сами являются туристическими операторами (операциями), ну естественно не хватало клиентов и стагнации у них не было и роста особого у них не было.
                - Бизнес процесс достаточно простой : мы , то есть они заключали договор с каким-нибудь турагентством и если у турагентства есть клиенты на направление компании Via Travel , то они просто передавали клиента и выплачивали роялти турагентству в случае если через них клиент куда-то улетал. Вот они накопили за 10 лет работы определенный пул туристических агентств, с которыми они сотрудничали и из месяца в месяц не могли вырасти больше.
                - Отсутствие стратегии, непонятные и не описанные вектора для роста и развития компании

                Что мы сделали:


                1. Мы разработали определенную систему подбора новых сотрудников, и открыли целый канал привлечения новых клиентов через оптимизацию определенного емейла маркетинга, месендж маркетинга

                2. Настроили CRM систему под эти вопросы, настроили систему контроля через crm, потому что сотрудники в основном все на home офисе там сидят, как таковой нет необходимости в офисе сидеть и соответственно нужна была четкая и внятная система контроля, причем удаленная система контроля. Мы через crm это настроили и по сути дела открыли новый канал привлечения клиентов от Калининграда до Владивостока, причем мы сделали полуавтоматизированный.

                3. Дальше компания планирует нанять соответственно реселлеров, которые будут это обрабатывать и получать скажем так дополнительных туристических агентств в свою структуру.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Первые результаты хорошие уже есть, но потенциалы роста процентов на 100-150.
                "ViVi Milano"
                Сеть магазинов эксклюзивной одежды из Италии. Занимаются продажей эксклюзивной одежды из Италии, бренд достаточно дорогой и делают это достаточно хорошо

                http://vivimilano.ru
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Средний чек за 10000 руб

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - У них были определенные проблемы с трафиком, они решили открывать свои магазины
                - У компании не было возможности открыть свои бутики на каких-то супер крутых проходных местах, что-то рядом с Цумом на Красной площади и так далее, они их открывали в относительно приемлемых районах города, где соответствующая публика не очень сильно представлена, а значит очень слабая доходимость клиентов была до магазинов
                - В связи с чем компания привлекала трафик через инстаграм , через операторов, ну и как следствие сложилась проблема с тем, что конверсия доходимости клиентов после работы с оператором составляла крайне мало, всего лишь 15-20 %.

                Что мы сделали:


                1. Мы проработали серьезный сценарий переговоров для операторов

                2. Разработали ряд УТП (уникальных торговый предложений)

                3. Выработали ряд технических рекомендаций

                4. Технические задания от crm для контроля всех этих моментов

                5. Также разработали ряд инструментов для открытия новых каналов привлечения

                6. Естественно проработали мотивацию для самих операторов, где их искать и какими характеристиками и квалификациями они должны обладать.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Вот комплекс этих мер в совокупности дал нам эффект следующего формата: конверсия в доходимость клиентов, потенциальных клиентов после звонка оператора выросла с 20 до 57 процентов, стоит ли говорить о том что продажи точно также подросли.

                Сейчас компания уже наняла второго руководителя отдела продаж, до нашей работы с ними вообще не было ни одного и активно развивается, причем сейчас она уже ввела ( эта компания) не только продажу итальянской одежды, но еще и ввела услугу для своих клиентов, которые приходят в их магазин, услугу по индивидуальному подбору внешнего вида, то есть это еще услуги Fashion.
                "БИН"
                Занимаются производством спецодежды,на рынке 27 лет,распологается в Вологодской области город Череповец.

                https://bin35.ru/
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                В этой сфере - производство спецодежды - рынок достаточно узкий, подходит далеко не всем

                Компания на рынке более 27 лет и к моменту начала нашего сотрудничества было следующее: 4 менеджера по продажам, которые выполняли функцию «камов», соответственно директор по продажам, генеральный директор и основное производство плюс бугалтерия и все остальное.

                Суммарное количество человек вместе с производством больше 50.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Проблема была в том, что у них не было притока новых клиентов, т.е. они работали на тех, которые, скажем так, стихийно образовались за 27 лет своего существования. Задача стояла четкая, что нужно открыть приток свежей крови при том, что квалификация менеджеров не была соответствующей, и не было понимания как это делать.

                Что мы сделали:


                1. Проработана система подбора сотрудников отдела продаж, потому что основные боли этой компании было то, что очень сложно было найти сотрудников.

                2. Мы смогли расширить воронку на входе для потенциальных кандидатов отдела продаж.

                3. Проработали профиль должности существенно для ряда позиций и смогли, скажем так, набирать людей, которые не имеют опыта продажи, именно спецодежды, что очень существенно расширило возможности по подбору, но там не хватало квалификации, поэтому для этого мы внедрили и утвердили определенную систему обучения, которая состояла из двух этапов

                4. Как следствие мы разработали для клиентов инструменты для новых сотрудников, которые позволяли им успешно продавать и стартовать уже в первый и второй полный месяц работы в компании «БИН», т.е. что это - это сценарий переговоров первого, второго коммуникация, это сценарий проведения встречи, и соответственно закрытия на сделку.

                5. Как следствие была проработана и разработана система контроля в виде crm, т.е.была проведена интеграция CRM для компании, что позволило вновь пришедшим в компанию руководителям отдела продаж получать актуальные данные о результативных действиях.

                6. Ну и конечно же мы смогли собрать, полностью новую холодную базу для компании, разработали сценарии холодных звонков, для новых менеджеров, и открыли тем самым управляемый поток новых клиентов,существенно расширив географию работы компании.

                РЕЗУЛЬТАТ

                ?
                ЗАО «НПЦ режущего инструмента»(научно производственный центр режущего инструмента)
                Занимаются инструментом для деревообработки - это пилы, режущие кромки, станки всевозможные и т.д.

                https://patriot.su
                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Компания пришла к нам с потребностью того, что они находятся на таком определенном этапе стагнации.
                - С одной стороны они работают на рынке только с действующими клиентами, а с другой стороны начинают падать, потому что запросов все меньше и меньше, а новых клиентов не приходит.
                - Система с новыми клиентами не была налажена совсем никак.

                Что мы сделали:


                1. Проработали систему подбора, проработали сценарий переговоров для менеджеров, сотрудников отдела продаж

                2. Наладили систему контроля качества и контроля применения этих сценариев и научились видеть качество переговоров сотрудников, тем самым увязали все это дело с мотивацией, т.е. переработали полностью еще и мотивацию.

                3. Все это дело мы переложили, перенесли в систему crm, у клиента она своя была, и получили на выходе ситуацию при которой в компанию начали поступать новые клиенты и на сегодняшний день стагнация прекращена.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Рост продаж пока составляет на уровне 20% или 15% в квартал, ну а к концу года компания планирует удвоить свой оборот.
                "Союз застройщиков"
                Занимается она тем, что продает квартиры от крупных застройщиков по Калининградской области и уже выходит за ее пределы, двигаются на Восток.
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Менеджеров по продаже было 4 или 5 человек, направление деятельности это риэлторские услуги по продаже жилой недвижимости, и соответственно компания принадлежала к разряду микро бизнеса.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Задача стояла открыть новое направление для работы агентства недвижимости, потому что у собственника была крайне интересная задумка, которую мы с блеском смогли наладить и реализовать.

                Что мы сделали:


                1. Проанализировали рынок, целевую аудиторию, увидели, что это по сути голубой океан, потому что в Калининградской области этим проектом никто не занимался, но а дальше провели достаточно стандартную для таких случаев работу, а именно:

                2. Провели конкурентную разведку, на основе конкурентной разведки выявили сильные стороны относительно конкурентов, плюс добавили те сильные стороны, которых в принципе в рынке не было, которыми обусловлено само направление бизнеса.

                3. На основе конкурентных разведок создали уникальное торговое предложение, которое четко ложилось на бренд компании, за тем под это дело мы создали несколько видов сценариев переговоров: сценарий переговоров по телефону, сценарий переговоров на встрече. Даже поучаствовали в создании брендбуков и макетов визиток, дали свои достаточно интересные идеи, собственник был крайне доволен.

                4. После того как был создан сценарий переговоров мы сделали лист качества переговоров для менеджеров, чтобы можно было контролировать и на сколько этот сценарий работоспособен и как его применяют. Затем естественно система контроля, потому что это нужно было внедрить, чтобы передать ее руководителю отдела продаж.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Во-первых возросла конверсия в средней на 80 процентов из звонка на встречу, потому что встреча это основной инструмент продажи в данном бизнесе, клиент именно этого хотел, возросло гораздо большего.

                Общий уровень квалификации самих сотрудников возрос в среднем в два раза, в два раза больше начали продаваться квартиры. Плюс новое направление, под которое мы собственно говоря это делали уже к концу второго месяца нашей работы начало быть внедрено, было проведено 3-4 стратегические встречи с самим собственником вместе с выделенными для этого менеджерами и достигнуты две договоренности, которые существенно укрепили позицию компании на рынке. если подытожить - рост продаж более чем на 100 процентов по всем направлениям и серьезный стратегический запас для компании в целом.
                "United Traders"
                компания занимается инвестированием в крупные портфели в сфере IPO, OTC

                unitedtraders.com
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Менеджеров по продажам 10 человек
                Один руководитель отдела продаж, он же - будущий директор по продажам
                Задача в общем-то тривиальная - увеличить продажи продуктов компании на Российском рынке, причем сделать это за рекордно короткий срок, наладить всю систему.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Не была налажена эффективная работа по контролю новых сотрудников отдела продаж,
                - Также были недостаточные данные по конверсии на каждом из этапов продаж были определенные нюансы и недочеты.
                - Были определенные проблемы с автоматизацией работы отдела продаж
                И эти многие вещи наша задача была исправить и улучшить.

                Что мы сделали:


                1. Доработали мы с клиентами с этой компании, доработали систему холодного обзвона через преселлинг

                2. Полностью переделали систему мотивации. Теперь система мотивации направлена на то чтобы поощрять работу трудолюбивых сотрудников отдела продаж и помещать их в ситуацию, когда они вынуждены или стремятся сами эффективность свою повышать, ну и соответственно, чтобы система серьезно выдавливала сотрудников которые ленятся.

                3. Существенно доработали систему автоматизации, теперь компания смогла масштабироваться, на сегодняшний день из тех сотрудников которые были на старте нашего проекта уже 2 руководителя отдела продаж, а руководитель уже стал директором по продажам, что позволяет компании наращивать свои новые кадры.

                4. Естественно внедрена система контроля, система совещаний и система обучения, причем внутренняя система обучения, самовосполняемая, которая позволяет все время держать уровень квалификации сотрудников отдела продаж на высшем уровне.

                РЕЗУЛЬТАТ

                В итоге на сегодняшний день рост компании в продажах, забегая вперед, по сравнению с тем что было составляет уже 250%.
                ИП Сорокопудов
                Франшизоприобретатель компании Сдек
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Компания на начало нашего сотрудничества была на стадии начала своего существования

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Было мало что реализовано, было 2 менеджера, которые получали заявки от одной материнской организации, обрабатывали их как получится, соответственные были результаты.

                Что мы сделали:


                1. Прописали хороший сценарий переговоров для сотрудников отдела продаж

                2. Разработали систему контроля применения этого сценария, чтобы менеджеры не просто смотрели на сценарий, как на новые ворота, а чтобы все таки его применяли, тем самым увеличивая конверсию.

                3. Конверсия таки увеличилась, причем увеличилась существенно. Клиент просил не распространяться насколько, потому что бизнес высококонкурентный. Что явилось следствием естественного уровня продаж и выхода клиента на новый уровень.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Появилась возможность накапливать обороты, были внедрены дополнительные услуги от самого компании клиента которые позволили ему выделиться на рынке конкурентов и как следствие начать масштабироваться.
                ПСК Западный
                Компания является крупнейшим в Тюмени и Тюменской области владельцем складских и офисных помещений, которые сдает в аренду

                пск-западный.рф
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                На начало сотрудничества на одном из объектов было 2 менеджера (там была группа различных помещений) - очень крупный объект в Тюмени.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Задача была сдать все объекты за полтора месяца в аренду. Объектов было общей площадью более 3000 квадратов.

                Что мы сделали:


                1. Наладили автоматизацию, т.е. полностью интегрирована и настроена CRM система и Bitrix 24, которая позволяла отслеживать эффективность и нормативные показатели сотрудников отдела продаж.

                2. Сформировали полную база потенциальных юридических лиц, с которыми нужно было вести подобные переговоры

                3. Разработан сценарий переговоров для работы именно с холодом, т.е с обходом секретарей, с началом разговоров с лицами принимающими решение, с презентациями, с квалификацией клиента, со всеми переходами .

                4. Разработана система качества этих переговоров, введена система KPI за качество переговоров за менеджерами по складу,

                5. Была переработана система мотивации, которая повысила привлекательность данного рабочего места , но при этом не положила на собственника дополнительную финансовую нагрузку и соответственно риски.

                6. Была разработана система нематериальной мотивации, система обучения, система подбора, мы разрабатывали с клиентом довольно серьезно, которая позволило в условиях ограниченных ресурсов на рынке Тюмени найти еще 3 сотрудников отдела продаж, что существенно сказалось на скорости сдачи объектов.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Объекты были сданы полностью и в срок, и собственник принял на основе этого отдела создать агентство недвижимости, поскольку этот отдел по сути доказал свою эффективность и в итоге у клиента и благодаря нашему с ним сотрудничеству в том числе и благодаря естественно и его сметке и деловой хватке работает и достаточно успешно агентство недвижимости, которое уже входит в 10 агентств недвижимости на рынке в Тюмени.
                "ДВК-групп"
                Компания занимается полным тендерным сопровождением клиента, т.е. выполняет функцию аутсорсингового тендерного отдела тех компаний которые не имеют своих тендерных отделов

                dvkgroupp.ru

                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                30 менеджеров по продажам, разделенные на 5 групп, где соответственно 5 отделов продаж. Средний чек на одного менеджера по продажам составлял меньше 40 000 руб, что по мнению собственников, что и подтвердилось на практике, является не самым лучшим результатом.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Задача была достаточно простая - компания и так хорошо развивалась на рынке, это факт, но однако собственники предъявили следующую задачу - не было четкой структурированности в системе продаж.

                Что мы сделали:


                1. Была проведена большая комплексная работа по полной организации структурирования отдела продаж, начали с CRM, ввели такую систему квалификации клиентов , которая позволяла квалифицировать лиды для отдела продаж по принципу - лучшие лиды должны обрабатывать лучшие сотрудники отдела продаж.

                2. Был внедрен и разработан карьерный план , тем самым была введена система градаций индивидуальных планов продаж по каждому отделу. Теперь сотрудники отдела продаж получали такой план который был адекватен их возможностям.

                3. Также была введена система обучения увязанная с карьерным планом и у сотрудников появилась необходимость каждые три месяца подтверждать свой грейд в той системе карьерного плана которая была введена.

                РЕЗУЛЬТАТ

                За счет этого компания крайне серьезно сделала рывок, средний чек при тех же усилиях вырос на 18%, что сказалось на росте продаж практически на 40% в концу 3 месяца сотрудничества.
                "Ханза-Флекс"
                Компания является одним из ведущих мировых поставщиков комплексных гидравлических решений. Компания на рынке немецкая, но 15 лет мы работали с российским представительством.

                hansa-flex.com.ru
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Менеджеров по продажам было 4, соответственно направление деятельности - поставка из Германии

                Соответственно в рамках определенной политики импортозамещения продажи существенно просели, кроме того немецкое оборудование выделяется ценовой политикой очень сильно и поэтому есть также аналоги приемлемые для клиентов Ханса флекс, но тем не менее дешевле.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Задача стояла поднять продажи в условиях определенной конкуренции, когда на рынке есть аналоги в разы дешевле

                Что мы сделали:


                1. Мы открыли дополнительный канал привлечения клиентов через холодный рынок и технологии пресейлинга

                2. Составили сценарий переговоров, которые закрывали клиентов или увеличили конверсию во встречу на 17 %.

                3. Существенно доработали и переработали систему мотивации.

                4. Смогли без потери качества сократить срок введения в работу нового сотрудника со стажера на действующего опытного сотрудника, срок этот мы смогли сократить в 2 раза, вместо 6 месяцев 3 месяца.

                РЕЗУЛЬТАТ

                В общем подобный комплекс мер привел к тому что общие затраты временные на введения нового сотрудника сократилось в разы ,что естественно сказалось на результативности поступления новых денежных средств. Конверсия в сделку возросла на 18 %, что существенно повлияло на рост продаж, появились новые клиенты которые стали приверженцами этой марки и соответственно среди них был ряд крупных.
                Компания занимается реализацией сувенирной продукции, есть небольшое производство по печати на пакетах, футболках и текстиле.
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                2 менеджера по продажам

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Основная проблема в том, что компания 15 лет на рынке, но не расширяет клиентскую базу. Работают только с существующей базой, никакого маркетинга нет, поиск новых клиентов в холодную тоже не ведется. Все только на текущей базе. Текущая база у компании закрывается, есть компании которые уходят к конкурентам, соответственно база становится меньше и в компании происходит спад по обороту.

                Что мы сделали:


                1. Была произведена разведка по конкурентам, выявили на какие позиции по суверинке есть выгодные предложения, эти позиции перевели в топ на сайте,
                посмотрели что у конкурентов есть услуг выезда к крупным клиентам с образцами, также внедрили эту услугу. На основании конкурентной разведки составили преимущества, сформировали УТП

                2. Для менеджеров поменяли мотивацию, изменили ее с окладной части , разбили на оклад и kpi, добавили процент, поставили планы, посчитали по среднему прошлому году, с учетом сезонности

                3. Посчитали точку безубыточности каждого менеджера, привязали к плану, соответственно выставили план исходя из прошлого года, из точки безубыточности плюс немного добавили

                4. Наняли дополнительно одного менеджера, который звонил по новым клиентам, одного менеджера провели для работы с текущими клиентами и оба занимались текущей базой.

                5. Соответственно по новой базе выгрузили со СБИСа все юр лица, по ним сделали рассылку с интересными предложениями

                6. Внедрили CRM систему, контроль и отчетность

                РЕЗУЛЬТАТ

                За 2 месяца сотрудничества у компании оборот вырос на 30%, но при этом прибыль выросла гораздо больше, за счет оптимизации процесса и оптимизации зп сотрудников.
                Компания занимается обучением трейдингу
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                2 менеджера по продажам. В основном продажи идут по средством привлечения клиентов через бесплатные вебинары по теме торгов, инвестирования и т.д.

                У менеджеров свои планы, есть kpi, оклад

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Компания растущая. Когда начинали с ними работать. компания росла, но решили воспользоваться нашей помощью чтобы увеличить рост.

                Что мы сделали:


                1. Cоставили структуру технологии подбора персонала, тк компания росла и требовались новые сотрудники

                2. Мы сделали листы качества по которым собственник мог делегировать на удаленного сотрудника первичный отбор персонала, составили сценарий деловой игры, составили чек-лист деловой игры, по которому мы могли сразу отсеять недостаточно квалифицированных сотрудников.
                Благодаря такой системе отбора мы наняли более качественных сотрудников

                3. Внедрили еженедельное обучение по пятницам
                Ввели систему обучения, сделали ее в виде видеозаписей для менеджеров. Соответственно уменьшились обучения с 7 дней до 2 дней, что позволило быстрее вводить в работу новых менеджеров.

                4. Для новых менеджеров составили корректный план с градацией по плану. Т.е. план в 1й месяц был льготным, далее он рос, так менеджеру было проще внедриться в компанию.

                5. Настроили amoCRM и настроили контроль.
                Т.к. amoCRM была уже в зачаточном состоянии, убрали ненужные этапы, оставили только результативные ключевые этапы, сделали статистику, поля по отказам обязательными. Через месяц посмотрели статистику по этим полям и начали работать по отказам.

                6. Внедрили чек-лист к сценариям. Сценарии были сделаны достаточно не плохие, конверсию приносили хорошую, если менеджеры общались по сценарию.
                К этим сценариям добавили чек-листы, немножко подкорректировали еще сценарий,
                И привязали к фин. мотивации разговор по сценарию

                РЕЗУЛЬТАТ

                В итак растущей компании, оборот вырос на 55%

                Были набраны дополнительно 3 сотрудника. Прибыль в компании увеличилась на 25%
                Интернет-магазин с товарами для рыбалки
                К нам обратился собственник интернет-магазина с товарами для рыбалки. Основная категория - рыболовные снасти.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                ♦ Сотрудники не выясняли потребности клиента, менеджеры сразу переходили на презентацию клиентов продукции и не предлагали аналоги.
                ♦ Клиенты, которые ушли на «ПОДУМАТЬ», недорабатывались сотрудниками. Попросту им никто не звонил.
                ♦ Слабая конверсия в сделку
                ♦ Каждый менеджер - это и жнец и швец и на дуде игрец.
                ♦ Не внедрена CRM
                ♦ Стагнация бизнеса

                Что мы сделали:


                Включили в сценарий выявление потребности на первом этапе, исходя из этих потребностей были презентованы ряд моделей.
                Конверсия из звонков в сделку увеличена на 20 % за счёт внедрения сценария переговоров, контроль качества осуществлялся чек-листом, который заполнял фрилансер.
                Также скорректировали работу на сайте, когда клиент обращался посредством чата. Был разработан сценарий общения с такими клиентами с целью получения номера телефона а не консультации. Конверсия из таких клиентов выросла вдвое.
                По потерянном клиентам была проведена работа, Каждому был осуществлен звонок с предложением купить по более выгодной цене чем на сайте. Ряд клиентов удалось вернуть.
                Просмотрен и скорректирован периметр задач менеджера.
                Был выделен человек на обработку проблемных клиентов, а также для решения вопросов по логистике, браку, возврату и другое. Операторы смогли обрабатывать большее количество заявок в два раза.
                Полностью внедрили CRM

                РЕЗУЛЬТАТ

                В итоге за два месяца увеличили оборот магазина на 46 %.
                Оптовые продажи нижнего белья
                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Отдел продаж в другом регионе, как следствие слабый контроль.
                Работа по исходящим звонкам не велась, в основном прием заявок с сайта и почты.
                С действующими клиентами работа велась хаотичная, то есть ни о какой правильной внедренной CRM не могло быть и речи.
                Индивидуальных планов на сотрудников не было.
                Работа РОПа не контролировалась.
                Весь учёт вёлся в 1с системе, менеджеры вели текущие дела в блокнотах. Клиенты, которые интересовались, но не купили нигде не отмечались.

                Что мы сделали:


                Ввели индивидуальные планы как на действующим клиентам, так и по привлечению новых.
                Разделили отдел продаж на менеджеров которые работают с действующими клиентами и менеджеров, которые работают с новыми клиентами.
                Полностью внедрили Битрикс24, интегрировали с 1С.
                Выставлены нормативы по которым менеджеры обязаны связываться с клиентами каждые три недели.
                Выставили нормативы при которых менеджеры звонили сразу после отгрузки товара и назначили новую дату закупки с клиентом тем самым стимулируя его к более частым закупкам.
                Разработали прогрессирующую скидку для розничных магазинов при которой более частые закупки вели к снижению цены.
                Внедрили KPI для менеджеров за расширение корзины клиента, который уже оформил заказ.
                Разработана система отчетности для РОПа. Введены KPI на отсутствие просроченных задач и сделок без задач.

                РЕЗУЛЬТАТ

                В итоге за два месяца увеличили оборот компании на 63%.
                Производство и установка бань и бочек под ключ
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Канал продаж : выставочный павильон, где работали 4 менеджера со входящими клиентами. Мотивация оклад + процент
                Работа в 1С.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Недостаточно входящего трафика клиентов
                - Отсутствие сценариев переговоров
                - Нет CRM и мы не видим вообще никаких данных, только по купившим клиентам из 1С
                - Стангация бизнеса
                - Частые увольнения

                Что мы сделали:


                Новый ресурс поиска клиентов - реклама по строящимся посёлкам.
                Наладили партнёрские отношения с компанией, которая занимается продажей загородных домов под ключ. После установки дома клиенты получали скидку на установку бани.
                Подключили B2B сегмент. Взяли базу спа салонов, отелей и загородных домов отдыха.
                Создали сценарий для холодного обзвона B2B базы.
                Наняли одного Хантера для работы по телефону.
                Поставили счетчики на вход в зал.
                Внедрили KPI для сотрудников на точке ( конверсия из зашедших клиентов в сделку)
                Для повышения среднего чека установили второй KPI на продажу более маржинальных бань.
                Внедрили срм систему, настроили этапы воронки.
                Хантеру выставили норматив на пришедших клиентов на точку.

                РЕЗУЛЬТАТ

                В итоге за два месяца увеличили оборот компании на 48%.
                Обучение и сопровождение в торговле на финансовых рынках
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Холодные звонки B2C. Бизнес-процесс:

                1. Звонок по холодной базе
                2. Отправление коммерческого предложения
                3. Встреча
                4. Заключение контракта

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                Отсутствие входящего потока клиентов
                Каждый сотрудник и ищет, и продает, и сопровождает клиентов
                Сильная текучка кадров
                Маленький порог входа кандидатов в менеджеры по продажам
                Не внедрена CRM
                Отсутствие контроля по нормативам
                Отсутствие контроля за качеством переговоров
                Слабые сценарии общения с клиентами

                Что мы сделали:


                Лендинг с полезным продуктом (скачайте книгу, как эффективно торговать на бирже)
                Разделение менеджеров по функциям (Presale, Hunter, Fermer)
                Создали систему подбора
                Сценарий телефонного разговора
                Сценарий встречи
                Лист качества, для контроля качества переговоров сотрудников
                Полностью внедрена CRM
                Отчет по нормативам
                Отчет план оплат
                Отчет по причинам отказа
                Отчет по листу качества
                Отчет по купившим клиентам

                РЕЗУЛЬТАТ

                В итоге за два месяца увеличили оборот компании на 52%.
                Дополнительное образование
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Компания занимается дополнительным образованием, а именно подготовкой к егэ, ментальная арифметика, робототехника.

                Оборот 450 т. Месяц.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - 2 администратора. Мотивация только голый оклад.
                - Реклама в газетах, листовки в школах, ничего более.
                - Выраженная сезонность - летом групп нет.
                - Не было системы контроля и срм

                Что мы сделали:


                - Изменили мотивацию администраторам. Подняли статистику и увидели, что клиенты после пробного занятия покупают обучение на 30% больше, чем те, кто на пробном занятии не был.
                - Выставили KPI на пробные занятия . Сформировали план с учетом сезонности. Ввели оплату за каждого нового клиента.
                - Составили сценарий для заключения договора со школами. В рамках которого проводили бесплатное тестирование для старшеклассников на предмет готовности к егэ. После тестирования делали предложение.
                - Составили программу для лета, обзвонили всех текущих учеников и набрали 3 группы для дневного лагеря.
                - Ввели CRM систему для учета показателей работы администраторов. Ввели ежедневные нормативы.
                - Ввели дополнительную мотивацию на кросс-продажи, чем закрыли набор в группу робототехники досрочно.
                - Поставили планы по прозвону клиентов, которые не купили. Вернули 23 клиента за месяц!
                - Сделали летнее предложение за предоплату за сентябрь- подарок 1 занятие по робототехнике.

                РЕЗУЛЬТАТ

                В итоге за два месяца увеличили оборот на 42% относительно прошлого года того же месяца набрали на лето 3 группы. ( раньше была одна).
                Производство и дистрибуция кофе
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Компания занимается производством и дистрибуцией кофе для офисов. Сегмент B2B – дистрибуция, клиентская база 600 клиентов.

                Бизнес-процесс:
                1. первичный звонок
                2. встреча, дегустация продукта
                3. повторный звонок
                4. заключение договора
                5. поставка

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - отсутствие годовой цели компании
                - отсутствие достижения планов менеджеров
                - отсутствие нормативов работы менеджера и контроля за их исполнением
                - отсутствие контроля за качеством переговоров
                - отсутствие сценариев общения с клиентом
                - нерегулярный поиск новых клиентов (слабое развитие клиентской базы)

                Что мы сделали:


                - определена цель компании, проведена декомпозиция годовой цели, до уровня простейших операций (количество сделок, средний чек)
                - выставлены индивидуальные планы по менеджерам, определены стандарты работы, внедрены нормативы ( по среднему чеку, по количеству сделок, по новым клиентам).
                - менеджеры разделены по функциям (Hunter, Farmer)
                - принят РОП, внедрены инструменты контроля – ежедневная отчетность, доска успеха, утренние и вечерние планерки)
                - изменена мотивация «на результат» по схеме: оклад+KPI+бонус. Научились работать «в плане»
                - внедрена система конкурсов в отделе продаж (нематериальная мотивация), которая помогла компенсировать отклонения в план-фактных показателях
                - внедрены сценарии продаж (речевые модули), стали проводиться регулярные тренировки + проверки по «листу качества».

                РЕЗУЛЬТАТ

                Прирост первое полугодие 2018 к 1 полугодию 2019 = 37%
                Наградная атрибутика
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Компания занимается производством и дистрибуцией наградной атрибутики (медали, кубки). Сегмент B2B – дистрибуция по территории РФ, клиентская база 2000 клиентов.

                Бизнес-процесс:
                1. холодный звонок потенциальному (профильному) покупателю
                2. отправка коммерческого предложения
                3. повторный звонок (по коммерческому предложению)
                4. заключение контракта

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - отсутствие годовой цели компании
                - отсутствие индивидуальных планов менеджеров
                - отсутствие нормативов работы менеджера и контроля за их исполнением
                - отсутствие контроля за качеством переговоров
                - отсутствие сценариев общения с клиентом
                - нерегулярный поиск новых клиентов (слабое развитие клиентской базы)

                Что мы сделали:


                - определена цель компании, проведена декомпозиция годовой цели по каналам продаж, до уровня простейших операций (количество сделок, средний чек)
                - выставлены индивидуальные планы по менеджерам, определены стандарты работы, внедрены нормативы ( по среднему чеку, по количеству сделок, по новым клиентам).
                - менеджеры разделены по функциям (Hunter, Farmer)
                - принят РОП, внедрены инструменты контроля – ежедневная отчетность, доска успеха, утренние и вечерние планерки)
                - изменена мотивация «на результат» по схеме: оклад+KPI+бонус. Научились работать «в плане»
                - внедрена система конкурсов в отделе продаж (нематериальная мотивация), которая помогла компенсировать отклонения в план-фактных показателях
                - внедрены сценарии продаж (речевые модули), нанят тренер, стали проводиться регулярные тренировки + проверки по «листу качества», качество звонков внедрено в мотивацию как KPI.

                РЕЗУЛЬТАТ

                Прирост первое полугодие 2018 к 1 полугодию 2019 = 40%
                Детский развивающий центр
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Детский развивающий центр.
                Проходимость 230 человек в месяц.
                Основное направление робототехника.
                Средний чек 3500.

                Бизнес-процесс был очень простой: администратор продавал клиентам, которые просто заходили с улицы (проходящий трафик) и хотели узнать по поводу занятий для их детей.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Нет менеджеров по продажам, входящие звонки обрабатывал администратор.
                - Нет CRM, только система для ведения текущих клиентов, из за чего потенциальные клиенты терялись.
                - Не было системы работы с текущими клиентами.
                - Не хватает клиентов, уменьшение прибыли из месяца в месяц

                Что мы сделали:


                Создали систему подбора, при которой набрали замотивированных сотрудников.
                - Выставили планы и поставили высокую отсечку.
                - Создали входной продукт- бесплатное занятие, так как покупают, только те клиенты, которые приходят в центр.
                - По результатам услуги выдавали рекомендации от педагога для родителей детей. (это кстати очень повысило конверсию, так как была не просто услуга, но и получен результат для ее родителей).
                - Поставили планы на бесплатные занятия.
                - Поменяли мотивацию педагога, при оплате 3 месячного абонемента- педагогу премия.
                - Прозвонили клиентов, кто не посещал занятия более 2 месяцев, взяли обратную связь, 9 клиентов удалось вернуть.
                - Ввели практику прозвона, если ребенок не посетил занятие.
                - Ввели новые направление, замотивировали на кросс продажи.


                РЕЗУЛЬТАТ

                Итог: увеличение оборота на 56% за 2 месяца работы!
                Клининговая компания
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                Клининговая компания. Сегмент рынка : B2b
                Оборот 3 млн.
                3 менеджера по продажам (вернее сказать 3 администратора, которые сопровождают уже купивших клиентов).

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - Стагнация
                - Отсутствие новых клиентов.
                - Серьезные потери уже действующих клиентов.
                - Крайне высокая конкуренция на рынке в лице крупных компаний.

                Что мы сделали:


                1. Поделили отдел продаж
                а) 2 человека занимаются поиском новых клиентов.
                б) 1 человек сопровождает текущую базу.
                2. Изменили финансовую мотивацию.
                - Сформировали пакеты услуг. Замотивировали менеджеров продавать более дорогие пакеты. Добавили KPI за увеличение среднего чека путем приобретения более обширного пакета услуг.
                - Изменили процент вознаграждения по текущим клиентом, сделали его растущим по соотношению количества заказов.
                3. Создали сценарий для привлечения новых клиентов. Увеличили конверсию с 0,5 до 1,8.
                4. Сделали NPS, что позволило вернуть часть клиентов и доработать услугу.
                5. Сделали ограничения по времени нахождения клиента на ключевых этапах в CRM.
                6. Проведена работа по агрегатору- найдены новые каналы привлечения клиентом- заключили договора со строительными компаниями, по системе РОЯЛ.


                РЕЗУЛЬТАТ

                Итог: за 3 месяца увеличили оборот до 5,5 млн.
                Элит балкон
                Подажа готового окна, а также балконов для физ. лиц
                ВХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ:

                2 менеджера по продажам, слабая конверсия в продажу

                Бизнес-процесс:

                На сайте человек оставляет контакты, к нему выезжает замерщик, после замера менеджер с клиентом созванивается, приглашает в офис, где уже выбирает необходимый профиль и подписывает договор, далее изготавливают необходимое окно и устанавливают клиенту.

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                - слабая конверсия в продажу,

                - слабая конверсия в доходимость после замера,

                - нет контроля качества переговоров, отсутствие сценариев от слова совсем

                Что мы сделали:


                - провели тренинг по продажам,

                - разработали сценарий на входящий звонок,

                - разработали сценарий по не купившим клиентам,

                - разработали на сценарий на звонок после замера

                - создали лист качества, т.е.

                - сделали упор конкретно на продажи

                РЕЗУЛЬТАТ

                В результате конверсия в доходимость увеличилась на 34%, общая итоговая конверсия в продажу выросла на 20%

                Металлдекор, г. Москва
                https://www.metalldecor.ru/
                Производство и продажа кованой мебели

                Компания столкнулась со следующими проблемами:

                • Нет стратегии, инструментов, на основании которых компания может озвучить свои сильные стороны, сформулировать УТП, без оглядки на конкурентов не может отстраиваться от них, находится в конкурентной борьбе;

                • Собственник не обозначил цели для бизнеса, планы рождались мелкими шажками на следующий месяц;

                • У 2 менеджеров мотивация не привязана к результирующим действиям, зависит только от % от выручки;

                • Нет ни скриптов, ни сценариев разговоров, менеджеры не разговаривают на языке продающих формулировок;

                • Нет CRM системы, учет не ведется, база хаотичная, промежуточная отчетность отсутствует.

                Что мы сделали:


                • Проведена стратегическая сессия, сформулированы сильные стороны компании, на основании которых было создано УТП, описана ЦА для 2х рынков, для B2B и B2C, а также список агрегата;

                • С собственником выработана цель для бизнеса, появились планы, в результате проведенной декомпозиции были разложены на нормативы;

                • Нормативы легли в ежедневный отчет и динамический план-факт;

                • Менеджеры разделены по каналам для B2B и B2C, в каждом канале поставлена отдельные цели и нормативы;

                • Созданы сценарии для B2B и B2C, проведен тренинг для менеджеров, они научились правильно презентовать компанию и ее продукт, преподносить ценности для потребителя.

                • Внедрена amoCRM, подключена ip-телефония, в amoCRM загружена база со СБИС по юр. лицам. На основании созданного сценария, создан лист качества и теперь звонки слушаются и оцениваются по качеству с помощью этого чек-листа.
                РЕЗУЛЬТАТ

                За 2 месяца +50% выручки.